La continuité digitale, une réponse nécessaire aux défis de la transformation digitale

Continuité digitale : buzz word ou solution miracle ?
Que faut-il en comprendre, que faut-il en attendre ?

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    75%

    des projets de transformation n’apportent qu’une part de la valeur attendue* 

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    +642 Mds€

    consacrés par les entreprises à la part digitale de leur budget d’ingénierie R&D à l’horizon 2023* 

Transformation digitale, de nombreux pièges à éviter

Les entreprises sont confrontées à des défis multiples : révolution digitale, complexité grandissante des systèmes, pression concurrentielle accrue, instabilités géopolitiques, urgence environnementale, crise d’attractivité, injonctions réglementaires, le tout accentué par la COVID-19.
La recherche de solutions et les besoins de transformation sont immenses.

Si toutes les transformations sont difficiles, la transformation à l’ère digitale l’est particulièrement, surtout pour les grandes structures, souvent hétérogènes et organisées en silos. Comme en attestent de nombreuses études, plus de 75% des projets de transformation ne délivrent pas la valeur attendue, malgré des moyens colossaux engagés.

La liste des pièges à éviter est édifiante : ne pas se poser la question du sens et des enjeux, transformer sans remettre en question l’organisation, nier les complexités techniques, voir trop grand ou trop petit, aller trop vite ou trop lentement, sous-estimer les facteurs humains et la résistance au changement, ne pas synchroniser l’innovation agile et l’évolution du legacy**, ne pas comprendre l’économie digitale et les nouveaux business models, se tromper de cible ou d’adversaire, ne pas apprendre à penser écosystème et entreprise étendue…

Toutes les transformations doivent donc être accompagnées et pilotées. Dès lors, la notion de continuité digitale prise au sens large, peut servir de guide, en tant qu’objectif et en tant que KPI pour mesurer l’avancée de la transformation. C’est la notion de « passage à l’échelle » qui s’avère ici pertinente. Olivier Saignes Head of Digital Transformation Solutions, Capgemini Engineering

*Chiffres issues d’études publiées par Accenture, Mc Kinsey et Capgemini engineering.

**Legacy : un système hérité, système patrimonial ou legacy system en anglais est un matériel ou un logiciel continuant d’être utilisé dans une organisation (entreprise ou administration), alors qu’il est supplanté par des systèmes plus modernes.

Les 7 leviers de la continuité digitale

Si la continuité digitale apparaît comme une réponse aux difficultés des démarches de transformation, c’est bien parce qu’elle incarne le « passage à l’échelle ». Les bonnes pratiques porteuses de valeur doivent diffuser et traverser toutes les activités d’une entreprise, les continuités déployées doivent changer la culture et l’ADN de l’organisation. Faut-il encore définir de quoi l’on parle. Sept continuités peuvent ainsi être détourées et considérées comme des leviers de la transformation :

Continuité de sens : portée par le Top Management, elle concerne la définition et la formulation de la stratégie globale d’une entreprise. On parle de la « raison d’être » et par extension, de la culture. Véritable boussole, la « raison d’être », destinée à l’externe et l’interne, est très en vogue dans le monde des start-up. Mais elle se retrouve désormais au cœur des réflexions RSE et même dans les statuts des plus grandes entreprises.

Continuité « Customer Centric » : à l’ère digitale, la « Customer Centricity » est la valeur fondamentale. Placer définitivement le client et l’utilisateur au cœur de la chaîne de construction de valeur demande des évolutions majeures aux entreprises, que l’on parle d’organisation, de process, d’outil ou de pilotage.

Continuités méthodologiques : l’ingénierie des produits et des services doit se fonder de plus en plus sur la mobilisation d’une intelligence collective « désilotée ». Par exemple, la mise à l’échelle des méthodes agiles, après avoir conquis les DSI et l’IT implique un partage, non seulement entre les spécialités d’ingénieurs au sein d’une entreprise, mais aussi avec les entreprises sous-traitantes (notion « d’entreprise étendue »).

Continuité organisationnelle : la vie d’un produit ou d’un service est une longue chaîne depuis le marketing stratégique jusqu’à l’après-vente. Les étapes sont nombreuses : design du produit et/ou du service, ingénierie, industrialisation, fabrication, supply chain, exploitation et maintenance, marketing opérationnel, vente, après-vente et CRM. Autant de métiers, de spécialités, de manière de voir le monde et donc de silos, de rupture de la continuité, dont il faut revoir les interfaces, les enchaînements et les interactions.

Continuité de la donnée : au cœur de la création de valeur, les continuités de la « data driven company » et la généralisation de l’utilisation de l’intelligence artificielle font partie des continuités essentielles à construire : collecte et gouvernance de la donnée, modèles de données, interfaces et interopérabilités, gestion du big data, de la sécurité et de la « compliance », sensibilisation et formation aux potentialités portées par l’IA et l’analytics au sens large.

Continuité des fondations et des outils métiers digitaux:  pour accompagner ces continuités, l’informatique et le digital comptent sur le développement logiciel, sur la mise à niveau des fondations et sur les « hyperscalers » que sont le mobile, le cloud et les nouveaux réseaux de télécommunication comme la 5G, mais aussi et surtout sur les nouvelles générations des grandes plateformes : ERP, EAM, FSM, CRM, BPMS, MES, CMMS, PLM*. Ces plateformes ont toutes pour ambition d’aider à aller au-delà des silos, de créer des continuités digitales, d’aider les entreprises à devenir des « Digital Companies ». Dans la lutte à laquelle se livrent toutes ces plateformes métier, ce sont les versions « avancées » des solutions de Product Life Cycle Management (PLM) qui occupent le devant de la scène, tout au moins pour les entreprises manufacturières.

* (Enterprise Resource Planning, Enterprise Asset Management, Field Services Management, Customer Relationship Management, Business Process Management Systems, Manufacturing Execution System, Computerized Maintenance Management System, Product Life Cycle Management).

Product Life cycle Management (PLM) et continuité digitale, un tandem gagnant !

De plus en plus complexes, de nombreux produits sont le résultat d’une multiplicité de corps de métiers et de disciplines d’ingénierie (définition et architecture système, conception mécanique, conception électrique, command&control/logiciel, maintenance, sûreté de fonctionnement…), intervenant simultanément ou séquentiellement sur l’ensemble du cycle de développement. Des enchaînements équivalents existent pour toutes les industries, automobile, aéronautique, énergie, mais aussi les laboratoires médicaux. Chaque corps de métier a développé ses propres processus et méthodes, et a cherché à les outiller en mettant en place des solutions informatiques spécialisées selon le métier.

Si cette démarche a permis d’améliorer et d’optimiser l’efficience et la pertinence de chaque discipline, elle a provoqué des fractures d’interopérabilité entre les corps de métier et souvent même, au sein d’une même discipline, lorsque le produit est décomposé en sous-parties traitées de manière isolée.

Ces fractures sont la source d’incohérences, d’incompatibilités et de redondances entre les données produites par les différentes disciplines d’ingénierie.  Ces incohérences apparaissent malheureusement souvent tard dans le cycle de développement, en phase d’intégration du produit, de test, parfois même en opération, et sont alors extrêmement coûteuses à corriger.

  • Difficultés de cohérence, d’interopérabilité et de continuité entre :

    • le référentiel de définition textuel et les modèles associés (MBSE, multi-physique, maquette numérique)
    • le référentiel de définition système et de référentiel de définition logiciel
    • le référentiel de définition système et le référentiel d’analyse de sûreté de fonctionnement
    • le référentiel de définition système et le référentiel de test système
    • La différence entre les nomenclatures d’ingénierie (eBOM), de fabrication (mBOM), de maintenance et de service (sBOM)*.
    • le référentiel des intégrateurs et ceux de leurs sous-traitants
    • sans oublier la définition originelle de l’attente et des besoins de l’utilisateur/client final, supposé être au centre, et qui risque de se déformer au cours du traitement successif par tous ces corps de métier.
Depuis une dizaine d’années, des démarches de mise en relation de ces données numériques, au plus tôt dans le cycle de développement, ont été entreprises par les concepteurs de systèmes et produits, aidés par des éditeurs de logiciel développant des plateformes PLM multi-métiers, multi-disciplines et par les intégrateurs de solutions développant des passerelles entre les outils métiers. Déployer ces outils ne va pour autant pas de soi. Christian Tasso Advanced Solution Manager, Capgemini Engineering

6 facteurs clés de réussite au déploiement des outils de Product Life cycle Management (PLM)

La mise en place d’outils de PLM suppose de repenser et de réorganiser les processus métiers afin d’en assurer la continuité et la cohérence. C’est un très long cheminement de transformation qui s’engage alors.

Les solutions digitales et les outils de PLM, apportent de véritables réponses pour assurer la continuité entre les processus d’ingénierie et les données associées. On peut citer la gestion de la maquette numérique, les processus de gestion des exigences, de gestion des BOM, de gestion des changements, de gestion de configuration, de gestion documentaire …

  • Difficulté de mise en place des outils PLM

    • Difficulté à harmoniser les processus et méthodes métiers entre les disciplines et les domaines.
    • Existence d’outils legacy que les métiers souhaitent maintenir pour diverses raisons (efficacité de l’outil sur son domaine métier, bonne adhésion des équipes ou simplement force de l’habitude). Leur connexion aux plateformes requiert alors un effort important de développement lorsque des passerelles avec ces outils n’existent pas. Cette intégration ne se réalise parfois que partiellement.
    • Difficulté des acteurs à s’approprier et utiliser les nouvelles plateformes dans toute l’étendue de leur valeur ajoutée.

Les grandes plateformes de PLM avancé (3D Experience de Dassault, Team Center de Siemens, Windchill de PTC, ARAS, …) connaissent un fort développement, doublé d’une accélération de l’intégration d’outils métiers spécialisés, et du développement de passerelles vers les outils les plus utilisés. Il faut s’attendre à ce que l’offre d’intégration et la capacité de paramétrage soit de plus en plus complète dans les années à venir. Cela aura pour effet de minimiser les efforts de développement et d’intégration des PLM, d’en améliorer leur intégration dans leur intégralité et par conséquent l’adhésion des utilisateurs.

Si les solutions de PLM avancé ne résolvent pas toutes les problématiques de continuité digitale des organisations, elles y participent grandement, comme l’atteste le recours massif des grandes entreprises manufacturières à ces solutions. Cela passe par des plans de transformation importants.

6 facteurs clés de succès :

  • Une bonne connaissance de chaque discipline, de chaque métier, des besoins, des usages, des bonnes mais aussi des mauvaises pratiques.
  • Une bonne connaissance des capacités natives et de la performance des solutions technologiques existantes.
  • Un retour d’expérience de transformations similaires pour bien en comprendre les enjeux, la portée et s’assurer de la valeur des changements proposés
  • Un dispositif ambitieux d’accompagnement au changement afin de favoriser l’adhésion, et d’assurer l’emploi correct des nouvelles solutions implémentées permettant de maximiser le retour sur investissement
  • L’utilisation d’approches holistiques conceptuelles telles que les ontologies, y compris les ontologies de haut niveau, qui offrent des perspectives intéressantes de facilitation de construction des continuités digitales.
  • Articulée au PLM, une utilisation raisonnée des concepts de Digital Twins différents pour chaque étape du cycle de vie.

Enfin, tous ces facteurs clés de succès doivent être propulsés par une volonté managériale forte, articulée aux autres continuités digitales, agissant comme autant de boussoles : le sens et la mission, la « customer centricity » et la « business agility ».

 

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